销售经理几乎个个都在喊忙，都在忙什么呢？辅导代表，而代表自己不愿意动脑筋，总希望经理解决客户的问题。销售管理部给出很多表格让销售经理去填，市场部要求销售经理配合组织各种学术会议，区域内的客户活动也要销售经理自己去策划，还有区域内的政府公关和招投标事务等等，这么多事情混合在一起，确实是忙！

但是忙没关系，但一定要忙出结果来——达成指标，销售增长。如果忙不出业绩，那还不如偷点懒……但是，销售经理为什么会忙不出业绩来的呢？

也许你会说：是时间管理的问题！

时间管理的原则就是重要和紧急两个轴，在销售经理的眼中，每件事都事关销量，都重要而且紧急。时间管理的概念很完美，就是没有告诉我们重要而且紧急的标准如何设定。

也许你会说：是市场太难，是代表太烂！

也许是的，但是如果是这样，经理就什么都不能做，只能跟代表烂在一个锅里。

也许你会说：是管理方法有问题？

也许不是，但这确实是销售经理应该思考的。

衡量管理行为是否有效的标准是什么？是销售经理“正确”的管理要求，得到代表的执行。

什么是正确的管理要求？是那些能够带来销售结果的高概率方法。这就带来第一个核心问题：销售经理对销售人员的辅导和要求，是否基于对客户的分析？有没有考虑到客户在变化，可能已经不是自己经验中认定的那样？

不知道市场有没有变化，我可以肯定地说，客户肯定在变化，甚至可能我们过去对客户的判断就有误区。行为经济学说：人的决策大部分是非理性的…….但是我们过去销售推广貌似针对“理性”客户的（传统经济学就是这样认为的）。很多新的销售研究发现，人在购买决策时并没有一个标准的流程，但是我们还在沿着多年来的“购买阶梯”传递产品信息。

如果销售经理分析自己面对的客户，真的找到了能够带来销售结果的高概率方法，并给到销售人员，销售人员能做到吗？而这正是所有销售经理都头疼的问题是：让代表去做的事情，而且这些事情都是对代表自己的收入是有益处的，但是代表为什么总是做不到“位”？甚至干脆就不去做呢？这就带来了第二个核心问题：在销售经理心中有效的方法，能否传递到销售代表的手中，并让他们迈开自己的脚步呢？

销售经理通常是“心中有剑，手中无剑”。这不是武侠小说，在销售管理工作中，这不是好现象。只有把心中的剑，变成手中的剑，才能交给代表，让代表舞起来。

销售经理经常语重心长地告诉代表：你要挖掘客户的需求……但是客户的需求究竟如何挖掘呢？客户自己都不知道自己的需求是什么，一个涉世不深的代表从哪里挖起呢？

告诉代表要做到的三件事：

1）收集客户的信息：先找到个人教育信息10条，个人家庭信息15条，如果有个人爱好的话，一个爱好相关展开信息20条，个人人际交往信息20条；

2）记录客户行为：每天都从早到晚都做什么事？其中让他头疼的事是什么？占用他时间的事是什么？让他开心的事是什么？他都在意哪些人的想法？都要做哪些决定？

3）判断客户的心理状态：他为什么要处方我们的产品？依据什么认可一个代表和公司？都会参加什么样的学术会议？在他心目中，竞品与我们分别在什么样的位置上？

如果代表做到这三件事，对客户的需求就能进行基本的判断，也才有可能“像客户一样思考”——不然，这句话永远都是空话！

我们把剑和剑术，都给了代表，代表练不练？大部分不会练的！所以，销售经理还得每天早上八点到晚上五点，带着代表一起练。如果没时间跟代笔一起练，早上把代表叫起来练，中午看他练得如何？晚上再打个电话过去，问下午练得如何？这样也不是办法啊！所以我们还要解决第三个核心问题：如何引导代表进行自我管理？练好剑术就能卖艺赚钱，对销售代表是好事，得让他们建立内在动机——卖艺赚钱也好，强身健体也好，身心愉快也好。

后一个核心问题是：这年头要耍的兵器太多，要练的武艺太多，从哪里开始呢？这就要把客户过一遍，看看对销售增长关键的客户群是哪个？针对他们的关键推广行为有哪些？——是的，这就是我们的起点。

后回顾一下，销售经理如果要忙出业绩来，要解决的四个核心问题：

1）销售经理分析自己面对的客户，找到能够带来销售结果的高概率方法；

2）销售经理把“只可意会不可言传”的经验和能力，变成有效行为的标准，学会用量化指标去管理代表的行为效率；

3）有效行为不但需要管理者的外部影响，还需要代表的内在动机；

4）销售经理要选择关键客户群，学着分解销售行为，找到关键推广行为。

如果销售经理解决以上四个问题，就找到了一个提高管理效率和销售执行力的金钥匙“有效行为管理”!

（作者：刘峻）