为什么大量的垃圾课程和南郭老师能在培训行业不但能生存，甚至活得很好？

80%，甚至更多的培训并没有带来行动改善，反正都是“心动一刻”，大部分在工作中都不用，课程和老师好点差点，从结果看上就没有差别！

优秀的课程是不是就更能带来行为改变？

未必，但是带来行动的概率和成分略大一些而已。即使是“大忽悠”的课程，也能给学员带来一些启发，也能带来5%的行为改善；而优秀的课程，可能带来10%或20%的行为改善。在行为改善难以衡量的情况下，企业无法明确感知其间的差距。

为什么优秀的课程和老师不能带来更多的行为改善呢？

优秀的课程和老师，及其所在的培训机构，需要反思培训所有的传统思维模式，颠覆其中过时的规则，重新设定标准，从培训自身的改变开始······

培训体系一定要基于能力素质模型吗？

不一定！ 其实还有很多选择，例如基于绩效改进，或是是任务导向。根据企业这一年或几年的工作重点，确定需要的培训项目可不可以呢？有人会说：这不成体系啊！但是体系的目的是什么？领导的想法在不停涌现，企业的战略和任务在不断改变，一个缺乏弹性的体系能行吗？

培训界通行“70-20-10”准则有问题吗？

有问题！也许事实是这样，但是行为改善中只有10%来自培训，这就大幅度降低了培训实施者的培训目标设定，而把行为改善寄希望于管理和工作实践。我认为，只要培训方法上持续改进，并着力于行为难以改变的根本原因，就能改变这个规则。

为什么确定培训需求这么难？

人从来都不知道自己的需求，不管是消费需求、择偶需求、交友需求、工作需求还是培训需求······任何定性和定量的工具和方法都有其局限性，我们需要换个角度去思考这个培训的关键性问题。

密码一：基于问题诊断的培训体系

能力素质是每个岗位的技能要求，如果有些岗位的现有技能已经能够满足工作所需，是否还需要培训？这时候，培训就是一个福利。但是我们通常把培训当成提高工作效能的投入，就会关注哪些目标和现状之间的差距——也就是问题，例如能力问题、方法问题、知识问题、思路问题和态度问题等等。根据企业、岗位和个人的目标和现状之间的问题诊断，搭建一个培训体系也是可选的方案之一。

目标可以长期的，也可以是短期的，也可以是由长、中、短期目标构成的组合，期间和现状之间的问题是由培训现行、管理跟进、绩效反馈共同来解决。这就是我说的基于问题诊断的培训体系，其中的关键是：目标体系、现状解读和问题诊断三个部分。这样的培训体系具有相当的弹性空间，能解决培训需求的这一难题。如果企业的管理者和培训管理者，掌握了这一方法，就能自主解决以后可能面对的各种问题。

密码二：变革抗体检测

哈佛大学成人学习与专业发展William and Miriam Meehan教席教授罗伯特·凯根，和他的合作者，哈佛大学教育研究生院的研究主任丽莎·拉斯考·拉海，在过去几十年里一直进行变革相关的研究，提出了被称为“变革免疫”的理论模型，用于解释人类和组织无法变革的心理原因；他们同时提出了制作“免疫X光片”的分析方法，用于诊断和治疗这种变革免疫现象。他们合著的《变革为什么这么难》是每一个培训工作者都应该阅读的书，应该在自己的每一个课程中加入“变革抗体检测”这个环节，帮助培训对象内省自己的抗体，终让改变发生！

也正是这个理论和方法，让我们可以去突破70-20-10的所谓规则，让培训工作者带来更多的行为改善。在新的理论和方法出现之前，我们不用去纠结柯式四级评估的方法，而是致力于带来更多行为改善的培训方法。培训中越来越多的参与和互动，越来越多的工具和标准，越来越多的案例分析和行动学习，都在提升培训的行为改善效能，如果再加入变革抗体检测，必将是培训界新的里程碑。

密码三：与管理融合

这个话题是老生常谈了，能算变革密码吗？

培训的结果，要给管理者新的工具和语言。

培训的过程，管理者和培训学员必须同时参加。无论培训的是哪一阶层的学员，他们的上级管理人员都必须参加——除非上级管理人员已经参加过这一课程。

以上两条，有没有做到？能否做到？

还有一个更为挑战的第三条：与绩效管理相结合。这一条的前提是——绩效管理不是流于形式，如果绩效管理本身就有问题（通常如此），这第三条就意义不大了。

密码四：用理念推广解决方案

这是要改变的是用大纲推广课程的传统方法，这个传统方法的劣根性不用赘述了，但普遍的说法是：不这么推怎么推呢？

优秀的培训机构和培训师都有自己的理念，根据自己对某个问题和现象的诊断，提出自己的理念和方法。当企业发现自己企业对应的问题和现象后，如果感觉其理念和方法“靠谱”，可以邀请该培训机构和老师提出针对自己企业的解决方案。

现在很多培训机构都宣称，自己是“解决方案供应商”，其实差距还很远。理由是费用太高，企业不愿意接受，这是借口。首先：我怀疑有些培训机构和老师，是否有提交真正意义上“解决方案”的能力；其次：解读企业现实，提交针对性解决方案所需的心力，相比以前不愿意花费而言，确实多了很多，但没有想象的多；第三：因为企业没有感觉到“真正意义上的解决方案”的价值，需要让企业去体验。

（作者：刘峻）