在一次培训前的调研中，我与一个地区经理就团队激励和执行力这个常见的话题进行了沟通。我问他：“你通常如何采取行动来提高销售人员的积极性和执行力的？”

他回答：“设定一些奖励项目去激励他们，对于执行力不佳的行为设定一些惩罚。”

我又问：“效果如何？”

他回答：“很不好。我不可能一直有奖励的费用和资源，当奖励项目没有的时候，他们变得比没有奖励项目时更为消极了。惩罚也没有什么效果。不是所有的执行力不佳的行为都能被发现，他们好像是在跟我玩警察抓小偷的游戏一样——只要被抓现行的概率和处罚力度比较低，他们能偷懒则偷懒。另外罚了款，犯错好像就是天经地义的一样。”

我问：“那你为什么不罚狠一些？”

他回答说：“那不合适，容易引发抵触情绪。而且执行力未达到公司标准未必就能影响销量，销量才是销售人员的重要管理指标。”

我问：“你的奖励和惩罚项目不是为了提升销售人员的销量吗？”

他回答：“是啊！这正是我困惑的地方。增加销量是销售人员的工作，销量增加就意味着销售人员的收入增加，为什么还总是要激励或惩罚？而且这些奖惩的效果还很差，好像销售就是为公司做的，不是为自己做的！！”

团队激励和执行力是每个销售团队为热衷的培训课题，但是怎么培训，都不太见效，究竟是为什么？那个地区经理已经打开了这个问题的井盖，遗憾的是，我们过去和他一样，没有钻进去探个究竟······

我们需要思考的第一个问题是：销售就是是为公司做，还是为自己做的？

答案显而易见：为自己，也是为公司。我们容易在这个问题上迷失自己。工作本身的出发点是为了自己——我们通过付出体力和脑力，换取用于满足自己各种需要的金钱。请注意这个关键：金钱是用于满足自己各种需要的，金钱本身不是工作的目的，而是手段。当工作本身不能满足自己各种需要，只是为了换取金钱，工作就是为了公司做的，间接地为自己。所以，回答这个问题的前提是：销售工作本身能否满足自己“各种需要”？

我在这里特别指明“销售工作”而不是“工作”，广义的工作内容太丰富，不在本文中分析。有一句话很有趣，“当爱好成为你的工作，你就失去了这个爱好”。这说明工作只能带来用于满足需求的金钱，不能满足非物质的精神需求。为什么呢？工作能否满足人的非物质需求呢？

其实很多工作是可以的，也有很多人在很多普通的工作中得到了精神层面的满足，是传统的管理思维扼杀的了大部分人的工作热情的——丹尼尔·平克在《内驱力》一书中对此做出很好的分析。有的销售人员认为：销售是通过与人的沟通，与他人合作，或为他人创造价值，或是提供帮助，同时自己也获得回报，是一项有意义、有挑战和有乐趣的工作。从这个描述看，本应该是可以满足人的归属感、认同感和成就感等各种精神需求的，但是为什么大部分销售人员没有这个感觉呢？更多销售人员的对销售的感觉是：为了实现公司的销售指标，采取各种手段让客户购买我们的产品和服务，或与我们合作，以获得期望的收入。对销售工作完全不同的两种感受，是如何出现的呢？我们以前的培训，总是在前者提供了一大堆励志的道理，却很少去思考，为什么销售人员会有后者的感受？平克指出，常使用的“胡萝卜加大棒”的方法就是元凶。

平克提出的解决方案是大家都很熟悉的“内在驱动”，这不是什么新概念，在每个激励方面的培训都会提到的，但是我们却没有给到方法——如何建立自己在销售工作中的内在驱动？在回顾自己的管理经历，和询问很多管理者，很多都不太知道如何“激励自己”，或者只是在某个特殊阶段能够找到自己的内在驱动。如果一个管理者都不知道自己的内在驱动在哪里，他如何才能激励自己的团队呢？

执行是一种行为表现，是冰山上浮在水面上的那一部分。隐藏在水面下的“动机”才是提高执行力的关键。如果执行依靠的仅仅是外部动机，就一定会有解决不完的问题，如果能建立内部动机，管理者就轻松了。如此看来，解决团队激励和高效执行问题，成败关键就是内在动机。那么，销售人员的内在动机如何建立呢？

平克在大量的心理学研究基础上，提出的一个概念是“驱动力3.0”，解决方案是自主、专精和意义。这是很容易理解的正确方向，但是究竟在管理中如何去实践呢？

近几十年来的心理学和行为学研究证明，人类的行动动机更多是非理性的，如果说外部动机还有一定的理性成份，内在动机基本上都是感性的。在感性的世界中，我采用的方法论就是体验——通过体验，影响人的感性认知，然后影响人的行为。例如，著名心理学家米哈里•契克森米哈赖有一个“心流”理论，如果能够在日常的销售工作中去体验的，而且这一感受是可以“建立”并“传递”，这样就能颠覆过去的管理方法——单纯靠“胡萝卜加大棒”管理销售人员，靠空洞的励志理论去激发销售人员的内在驱动。如果我们能在“执行”和“意义”建立关联，内部驱动就能替代外部驱动起作用。

体验式管理的核心，就是围绕自主、专精和意义的体验主题，让管理者带领团队成员共同创造并强化相应的体验，从而影响团队成员的感性认知，建立内在驱动的管理方式。这些管理思维的创新可以是维持性的，也可以是颠覆性的，但目标是一样的——把快乐带回到销售中，把意义带回到管理中。

（作者：余大洪）